分类导航  
经营管理  (10)
设计理念  (8)
景观营造  (8)
施工组织  (8)
苗木移植  (6)
绿植培育  (6)
苗木管理  (8)
绿地管理  (9)
病虫害防治  (8)
法律法规  (5)
标准规范  (0)
园林造价  (3)
  最新文章  
园林工程企业如何做好成本管理
山东远景绿化有限公司-景观设计 园林绿化   1429517392 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[][][]

摘要:当前低价中标愈演愈烈,市场竞争的趋势直接转为价格的竞争,因而凸现出成本管理在提升企业竞标报价中的基础性地位。

在无法改变日趋严酷的市场竞争环境的背景下,只有通过管理创新,培育成本竞争优势,从而提高企业投标报价的市场竞争力和成

本控制力,才能为企业赢得市场、实现可持续发展。
 关键词:成本管理 报价 控制


   当前成本管理中的问题

   1.招投标计价概念模糊。

   企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500—2003

  这一计价方式外,企业管理者及项目经理仍习惯于沿用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情,缺乏对当前计价管理

的“控制量、指导价、竞争费”的动态管理的了解。

   2.项目管理部责任不明确。

   多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2001)的学习,对“成本管理的主体是施工项目部,项目经理应是成

本管理主体的责任人”这一概念的认识不足。

   3.企业未能建立起内部定额

   由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集,对于铺一平方米花岗岩,铺一平方米草坪,浇一立方米混凝土,种植一棵树

,叠一吨假山等,到底需要消耗多少人工,需要多少材料、几个台班等,一直依赖计划经济时期的国家定额,导致无法确定准确地

实际施工成本。

   4.责任成本测算滞后。

   由于投标报价仍是依据国家预算定额,还未能通过成本预测直接计算投标价格,因此对完成项目研究需要多少钱,在议标时到

底能做多大幅度的让步,很难做到心中有数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本,而只能采用套定额、请分包(供

应)商报价的方式。

   5.经济与技术严重脱节

   由于投标报价采用清单报价,投标时往往不读图纸,不将施工组织方案掺和进来,在施工过程中缺乏对实施方案进行技术经济

评估,从而使成本管理失去了技术优势的支持。

   建立科学的成本管理体系

   1.转变组织构架

   由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式管理模式,向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位责任层次的管理

模式的转变。

   2.分清职责范围

   公司管理层次主要负责责任成本的确定,对项目进行过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的责任成本,进行

施工管理成本的核算和操作,岗位层负责具体工作,对分解的责任目标明确,接受管理层和项目部的管理和监督。

   3.控制两个极端

   建章立制是管理工作的基础,要严格成本控制,结合本企业的实际情况,健全相关的管理制度和操作方法,分工明确、关系明

晰。控制两种极端的现象发生,一是以包代管,即公司管理层对项目成本的管理持放任态度,强调结果而不注重过程;二是越俎代

庖,即公司管理层对项目成本管理干预过多,而造成责任不清,互相推诿,影响了项目管理人员的积极性。

   编制合理的目标责任成本

   投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段预测出直接成本,最后由公司的高层管理人确定需要在这个预测成本上

另加的公司管理费、期望利润、不可预测的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据自己内部定额进行拆分,绝对不

能使用以往以定额为基础和费用系数的测算办法,必选按照每一个子目对人工费、材料费、机械费分析后进行单独测算,其他直接

费、现场管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预算的编制是以投标预算为基础,根据不同情况,可以适当调整,

一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的,因此,必须在项目开工前将它完成,确保责任成本的合理性和可操作性,使管理

层和项目层两方面利益不会因为客观情况的影响而产生巨大的内耗。

   落实成本管理过程的控制

   1.人工费的控制

   坚持以劳动定额为基础,制定责任单价,以完成合格工程数量的多少来确定的原则,减少重复用工,改变传统的按出勤天数的

结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方式。也可以结合现场的实际,进行

计件承包,保证人工费的节约,管理层重点进行总量控制,定期发布指导单价。

   2.材料费的控制

   由于供货渠道不一,加上市场波动因素,选购材料时应当货比三家,价比三家。各层次责任人需根据公司和项目部的采购权限

,分别承担各自的责任,建立材料单价逐级审核制度;项目部消耗的各种材料,需进行限量领用。

   3.机械费控制

   关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格比较,同时需对施工方案进行不断优化,提高机械使用率。

   4.费用管理

   严格控制非生产人员数量,加强固定资产投资、使用的管理,规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制,对日常使用的水、

电、煤气要有节约措施,本着合理、高效的原则,控制各项费用。

   除上述几项外,还需注重合同、商务签证、质量、工期、安全管理工作,同时也不能忽视索赔、回收工程款的工作,由此每个

环节都需时刻保持受控状态,

   防止成本管理流于形式

   成本管理是一项系统性很强的工作,它贯穿于项目实施的全过程,如果各层次、各部门的职能和责任不能形成合力,一个环节

出现问题,成本管理将成为一句空话。在实际操作中,成本管理的核算要坚持阶段性和项目竣工决算考核相结合,建立月统计、季

结算、年度中间结算和竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。计算实际成本时,需通过会计核算,进行盈亏分析,编制成本报告

,作为兑现的依据。只有激励于约束相结合,管理层、项目层、岗位层齐心合力,才能保证项目成本管理工作的进一步深入。

   总之,园林工程成本管理要根据园林行业特点,形成“企业是利润中心、项目是成本中心”的管理格局。按照项目管理规范的

要求,企业法人与项目经理签订“项目管理目标责任书”,责任书中明确成本管理的责任指标以及需执行的制度。

最新评论
发表评论
标题
内容
表情
 

  • 公司地址:山东省济南市历下区环山路137号永大·清华园小区会所2楼201室
  • 电话:13808938005  
  • 0531-87513302  、82968085   传真:0531-87513302
    Email:shandongyuanjing2001@126.com
    备案/许可证编号为: 鲁ICP备09090159号
    山东远景绿化有限公司版权所有
    Copyright © 2009-2010